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創新工場汪華從小壟斷到大壟斷0

2019/05/03 来源:杨浦信息港

导读

@變革家(Reformer) ,告訴你創業項目是不是靠譜! 平臺方、領投人、項目方各有動機,經常讓天使投資跟投人和股權眾籌投資者成為“接盤俠

@變革家(Reformer) ,告訴你創業項目是不是靠譜! 平臺方、領投人、項目方各有動機,經常讓天使投資跟投人和股權眾籌投資者成為“接盤俠”。@變革家 努力站在相對中立的角度做出獨立判斷,讓您更全面考慮問題和盡可能的規避風險。為了規避越來越嚴峻的股權眾籌監管風險,變革家對 “決策建議”涉及“推薦買入、不推薦買入、謹慎買入”部分會逐步采取會員制,1元即可加入! 點擊鏈接進入注冊通道 :

互联创业公司从小垄断到大垄断,新增长范式主要分成四个发展阶段——1.天使轮:寻找领域找到滩头阵地;2.A 轮:拿下滩头阵地,形成小垄断;3.增长轮:复制打法到更多市场; 轮:建立大垄断,二次跃进。每个阶段的 “打法” 是怎样的?来自创新工场@ 汪华 的分享。这是一篇非常好的创业指导,但同时也是一篇非常好的项目甄别文。

创业从战略上来讲是可以寻求不确定性的机会,但是从 战术上来说要寻求高度的确定性,否则你就会死 。 现在这个增长,我按照投资阶段分和大家要干的事匹配一下,在天使,A 轮,包括小 A 轮的时候,你的本质就是寻找你的滩头阵地,不是做增长,不是做数据。 而是找到你的个范式,你想明白你想做的个大市场是什么,想明白这个大市场有什么子市场,有什么垂直市场切分,我能用什么样的打法来切入,这个打法比现有的竞争对手和已有的方略来说是不是好五倍。

在刚才的时间点我们已经说了,创业是分阶段的,阶段本质上就是抢滩登陆,找到自己起始的大市场,找到自己个立足点和切入点。先假定我们已经找到了自己大市场的情况下,我们就要找到自己的个切入点。

先说为什么我们要抢滩登陆找个切入点,先把目的说清楚。我们找到个切入点,或者说我们做从 0 到 1,目的真的不是只为了做一个 1,否则我们也不用付那么大代价来创业了。所以本质上我们做从 0 到 1 是为了从 1 到 N 做准备。

我们做 抢滩登陆本质上是为了寻找到真正的需求, 我们要解决这个需求,去印证我们找到的那个打法,累积团队的履行力,找到可以大规模复制的方法论,确实我们将来如果要进行大规模复制和增长时候的时候,我们核心 KPI 是什么。所以找到切入点本身不是目的,只是手段。我之所以反复强调这一点,是因为 大家在日常做事的时候,很容易忘了真正的目的,把手段当做目的。

找到切入点,还有一个基本的原则,就是找切入点本质上是找我们能赢的,不只是为了找需求,说白了是在一个巨大的市场或领域里找到一块暂时的蓝海,我们能赢的,我们用手里的资源,我们手里的团队有机会打,而且战必胜。别去找一个我们打不赢的抢滩阵地。

刚才有一个同学说我可以有三年或者是几年的时间,但是我反复强调,因为近从 0 到 1 非常火嘛,大家都说避免竞争,但我老实说在中国市场上 蓝海是暂时的,红海是永恒的。垄断是通过竞争获取的 ,你如果觉得你自己在一个蓝海市场,要末这个蓝海蓝不了多久,与其等着,像早年的易到比滴滴快的杀进来,还不如在这之前主动杀出去,主动奔赴红海。要么你这不是海,你这是蓝色小池塘,就跟我做的个公司一样。所以本质上来说,我们在做抢滩阵地个目的是为了找那个点,第二个在这个点上磨炼磨合,为将来真正的打仗和竞争做准备。

广义说我们找抢滩阵地在我看来就是这几个要素,无外乎我 定位一个市场需求或者一个问题, 我找到一个与 以前解决这个问题的方法完全不同的新打法,有优势的新打法,然后我选择一个子市场或子云层,或者子客户群,然后开始做起。 这是这个事的本质。但是这里面有更加本质的,就是为什么是你,为什么是你这个团队?就像我刚才说的你充其量只能成为捉住一个新变化的批人,而不是一个人。这两件事本身都跟你,或者你这个团队有很大的关系。

第二点。你能 成为批发现这个事情的人, 本身如果你对这个领域,或某个打法并不是特别熟习,凭什么你比别人早发现一个变化或者一个需求?第二个情况,如果你或者你这个团队并不是很善于某个打法,或者很熟悉某个用户群,某个市场,凭什么你在后面的履行里面能赢?在所有的这些框架条件下,终还是要从你的团队特点来出发。

之前经常说伟大的想法在一开始阶段显得是比较荒谬或者不可思议,这点我认为是不对的。 伟大的想法之所以一开始显得比较荒谬或者不可思议,只是因为信息不对称, 所有伟大的想法从出现的天就是公道的。举一个例子,2009年 创新工场打算投身于移动互联,安卓、苹果,那个时候我们就说诺基亚撑死五年就完蛋了,现在看大家觉得是常识,09年 大家还觉得这个是吹牛,是反传统的。但是如果对于一个在谷歌的人放到 09年 来说不算什么震天动地的话,我们都认为是必。安卓是谷歌自己研发的,我们自己有大量的用户数据,我们知道哪怕在当时很烂的情况下,用户通过很烂的塞班他的上行为是什么样的,对我们来说是常识的东西,对其他人来讲好像非常荒谬和惊天动地。

或说 Airbnb 的那拨用户,某种意义上可以认为这个 创始人对他的批潜伏的用户群非常了解,由于他自身就是那个用户群。 像我这样的商务用户和相对来说收入比较高的用户,我在出行的时候反正公司报销,我是不会遇到和了解,甚至理解那个需求。所以有一点是根本的,你是否是真的很熟悉体即将要做的事情和你要选择的那个大市场,和你要选择的打法。

可能性有两个,一个可能性是说你特别熟悉那个打法,然后你把这个打法用到一个新的市场上,比如说我把电商的打法用到上,我可能不熟悉,但是我知道电商怎么回事。或像雕爷,他不知道怎样开餐馆,但是他知道怎样塑造品牌。有可能就像我们当年一样非常了解一件事情的本身,比如我们作为谷歌和互联公司的人非常了解安卓和移动互联的情况。

点,创业真的是了解你自己,千万不要做自己不擅长的或者不了解的东西。

第二个是需求,这个需求本身其实是一个问题,或者一个需求我去解决。 一般正常情况下需求不是被创造出来的,在正常情况下你解决的问题和需求是已存在的,而不是你去创造。比如对于 Airbnb 来讲,他所在的旅馆和出行市场本来已经存在,虽然从来用过这个方式来满足过,但是大家已为此付钱。或者 Uber 所在的出租车市场,本来已存在,哪怕所针对的市场,用户之前也是用短信。所以对于创业公司来讲,创造新的需求或教育市场一般压力都太大,的情况是选择一个市场上已经存在的需求,而且直接从需求本身出发。

一般来说有机会去解决的需求,是大领域里面的关键问题,比如我选择 一个大的领域,里面肯定有非常多的需求你可以去解决。但是问题是有的需求重要,有的需求不重要。 比如我解决供应链需求,我解决的问题在他整个本钱里面只省 3%,比如我帮现在的仓库物流行业减少仓库管理员,但是如果你研究完了发现仓库管理员在全部仓库管理总成本不到 5%,那你解决的是一个问题,但不是关键性问题。

你解决的需求是原来有非常大的问题,有非常大的劣迹,或者有非常大没有被满足的供给,或本来有非常高的本钱,有非常高的链条,或者有非常高的不对称性,越是这样的问题,你解决起来将来的空间就会更大,而你将来的成就就会更大。

从这点来说,比起早的团购市场和现在的打车市场,团购也是有真实的需求可以解决,但它解决的利益链条相对来说比较薄,解决的问题价值相对来说比较小。团购本质上来说只是解决了部分新开张企业的早期揽客进程,而且在大部分情况下他只是提高一些用户的复购率,甚至把已有的用户本来可的原价定单被替换成了折价定单。所以打到,在美国出来的这个公司(Groupon)就只值 40 亿美金。

Uber 别看他那么高的市值,它欧美、旧金山那些公司一年已有上亿美金的利润,它像这个市场里面提供大量全新的供给。所以他解决的问题核心程度要远比团购这件事大很多。

所以我们要解决问题, 我们要解决普适性的问题, 解决 0 到 1 的问题, 我们要选择单个问题去解决,我们不要做跳板。这些事我一个个来说。

什么叫我们要解决普适性的问题?昨天文胜举了很好的例子,火星文输入法和美图。我们往往会从垂直市场起步找需求,我希望这个需求将来被应用到更广大的市场,所以我在这个垂直市场把这个需求解决的很好,我可以用一样的需求去影射更大的人群,而火星文输入法就有根本性的问题。我把这个需求解决完了以后,突然发现我再往外走,没其他人有这个需求。比如说美图没有关系,因为它是图片,所有的人都有图片需求,虽然一开始从女孩子起家。所以我们一开始要解决普适性需求,哪怕是从小市场开始做起。

第二个我们要试图解决 0 到 1 的问题,而不是 1 到 1.2 的问题。 很多创业者容易犯这个错误,这个就是乔布斯陷井。大家总是觉得我要做一个特别完美的产品,并且在上面不断的去堆叠技术,让它变得越来越好。但是改善性的需求,市场爆发力不大。当年的雅虎曾有一段时间搜索质量比谷歌还要好,好 20%。但是对于谷歌的市场份额没有那么大的影响。所以如果你只是比别人好一点的话,我们如果是在初期想要翻盘,依靠比别人好一点是没有用的。我们要比别人好的话,那必须是数量级级别的好,要末这个事原来是 0,现在是 1,要么我就比原来好五倍、十倍,百分之二三十的改进型需求不足以让我们颠覆这个市场。

就像上海有很多创业者,代驾领域上海有一家 安师傅 ,早实现类似于出租车计表、早实现的没有规范服务,但是对于一个从来没用过 e 代驾 或者安师傅的人来说,原来他们的体验是我只要用上安师傅或者 e 代驾都是好得不行,我管你一点点的区别。但是 e 代驾很快就扩完,安师傅做到的标准后来他也做到了。中国有一句俗话,叫做先圈地再优化,就是这个道理。但是先圈地再优化其实有一个根子里的前提条件,就是你圈的地本身是 0 到 1,如果你圈的地本身不是 0 到 1 级别的改良,你只是 1 到 1.2,你通过补贴砸钱,那这种圈地是没有任何意义的。

范式简单、避免多边市场、避免跳板思维,总结下来就是一句话, 避免变数和避免复杂性。 如果我们创业公司要解决问题的话,我不希望有太多的因素是掌握在别人手里,是不可以通过我自己的运营和努力改变的。如果是一个双边市场,比如我做一个美甲师用户,我自己哪怕先雇美甲师,先把这一头敲定,另一头我再解决。但是多边市场,你就完全没法做。

有几个原因。个原因你每做完一个环节,创业每一个环节都只有 50%,你多绕一个环节成功率就降低数量级。举一个例子,在前几年市场上有特别多做餐饮 CRM 软件,或者后方管理软件,他的美好想法是先把几万个餐厅铺开了,然后再把餐厅的客户挖上来,然后可以做外卖送餐。然后你那几万个餐厅还没铺下来,饿了么已把你想做的事情抄完了 。所以你如果是有跳板思惟,你就把跳板去掉。

然后我们要找到一个新的打法,由于我们定位需求是没有用的。我们本质上来说是换一种打法,至于这个打法是什么样子,各行各业新的打法都不一样,我也不知道怎么去做新的打法。但 判断你是不是找到一个新的打法,可以直接从结果来看。 一个新的打法是不是效果好,就是看它跟原来的打法比,是不是有的破坏性。的破坏性体现在成本极大下降。就是所谓的性价比,这个成本是广义的,如果是一个具体的商品,用户花钱减少,也有可能不是用户花钱减少,而是原来代价高,现在代价极大的降低。性价比这件事,是我列的所有这些点里面有威力的一点。

有一点大家不知道,我说的 成本极大降低也不代表是的低价, 大家都喜欢说苹果,如果我说苹果很便宜,大家同不同意。iPhone 一代刚出来的时候,那么大屏幕的,600 赫兹的处理器,大家还记得同样的年代,诺基亚的高端机长什么样吗?早出来的 iPad 大家记得吗?还有现在的 Macbook air,我随意找一台跟 Macbookair 一样设计、一样重量、一样配置、一样硬盘速度的一台 Windows 电脑,任何一台都比苹果的要贵很多。

便宜有可能是说你把价格做的的便宜,也有可能是说把原来的东西拉到正常的价格,也有可能是其他的东西。这个 便宜必须是你选的这个方法是从理论上和结构上的,并不是补贴带来的。

现在的很多大战,所谓互联思维就是便宜,反正找 VC 要钱,你买十块,我贴十块,必须是你新的方法和商业模式自带的。苹果的便宜是来自于它是一家能以几千万台的量在卖品,来自于它的规模效应。Uber 的便宜是来自于它直接省了牌照费,就算旧金山一台出租车也要一百万美金的牌照费。早二三线城市甩货的平台唯品会,现在已经不是这个原理,但早它的确是在卖尾货。Airbnb 更不用说了,它直接的成本结构比跟连锁酒店都不一样。所以你的 成本下降必须是你的新方法或者是从效率,或是从资产配置或是从资金, 或者是从各个方面的方法带来,而不是补贴带来。

第二个惠及范围扩大。 之前由于市场的区隔或者壁垒,或者很多原因,有些服务并没有到达很多的用户。

第三个极大的提升供给。 尤其是在近 O2O 领域里,非常有利的事情就是两件,一件是极大的降低价格从原理上,第二个是破坏性的提供供给,有价值的两家公司 Airbnb 和 Uber 这两家代表性的公司,它在根子里并不是因为它下降的价格,就算 Uber 和 Airbnb 没有降低价格,他也会很厉害。近他们在拼命的打架,在杭州那个地方一共才一万辆出租车,但是专车已经有三万辆。而且这个供给可以是波动的,并不是一天 24 小时供给,只需要在高峰期来出现,可以随时消失,以非常低的本钱维持极大的供给。出租车一方面是价格问题,更多的在很多情况下只是供给问题。

还有一点很重要,是拥有 特别强的扩张弹性。 新的模式如果只是降低价格,提供了供给,但本质上来说,没有扩张性,新的模式比旧的模式好的有限。在很多情况下,特别优的模式并不是说终完美的优势,而是从理论上来讲散布性更强的模式,不是说互联年代是这样的,非互联年代也是如此。

一点是 可复制性,或者说壁垒。 这一点上,我们一开始要选择一个方法做事的时候得保证一定的安全性,这个事情是有一定壁垒的。我经常会听到一些言论说,创业有时候要做一些难的事情, 不要去做太容易的事情。因为容易的事情别人很容易复制,这里面有一个小的边界,首先大家要认清楚一件事,创业公司从根子里根本就做不了太难的事情,让我们去做特斯拉根本不可能。 所以本质上来讲,我们做的这些难的事情,真正难是体现在找到那个全新的方法和找到新的打法,找到那个点。但一旦真把这个事给做了,并且这个市场证明了,针对于别的巨头,或者对别人来说复制成本并不高。所以我们本质上来说,对于巨头来讲,我们追求跟它的结构化壁垒。

还有一种情况是我跟巨头真的有结构化的壁垒,比如对操作系统来说,谷歌虽然不是创业公司,Windows 已有几百亿的年销售额,他很难自杀,然后去做开源和免费这个对于 Windows 来说属于结构化壁垒。像这样的结构化壁垒有很多,比如早期的 小米对传统的联想和华为, 电商渠道就是结构化壁垒,他们很难复制电商渠道的打法。 不是说他们不能做,是做了之后就是自杀。这样的例子,如果你做了一件事情,你 没有想明白你跟那些巨头的距离和结构化的壁垒是什么别做。

对于其他的创业公司和同量级的竞争对手,你要有复制壁垒。你要真正追求有壁垒的,不是巨头,而是其他的创业公司。这里面的误区蛮多的,比如微创新这个事,前几年曾经讨论的很热, 但 本质上来讲,微创新跟创业公司一点关系都没有。 微创新这个方法是靠谱的,但这是大公司可以干得事,是 360、腾讯可以干得事,他人已做出来一个东西,我比它好一点,然后我通过压倒性的资源优势把它给干掉。但是 没啥关系,你要做了微创新,你反而要被原来那个人给干掉。

还有一个早期方向的误区,所谓的快速迭代。 小步快跑和快速迭代,是正确的一件事,但这是有条件限制条件的。 快鱼吃慢鱼,真正快的含义是什么?不是说别人工作8小时,你工作十二小时,所以你比他人快 50%。 快鱼吃慢鱼真正的含义,是说你选择的打法从根子里就比别人快 5 倍。 Airbnb 每次新开一个旅馆,只要花几天的时间就可以开了,七天新开一个旅馆可能要半年,七天的人就算一天工作 85 个小时,也赶不上跟 Airbnb 之间的差别。所以在你已经找到初打法之后,你可以用快速迭代,迅速的拉开即将抄袭你和跟你采纳一样打法人的差距。但是你 在找到那个点之前,你千万别把自己落入到迭代陷井里面去。 你要想明白你现在做的所有的事情都是找到那个更快的方法,而不是在现在的方法里不停的把自己迭代来迭代去,迭代完了发现我迭代进入一个死胡同。

还有很多的陷井,包括所谓的用户创新、数据驱动的陷井。我们 拼命的去市场上收集信息,拼命的去了解市场反馈,然后根据所谓的用户反馈来确定方向,这也是一个巨大的陷井。 这个也是属于你在找到正确方法的时候,你在快速改进的时候是有用的,但是你在确定方向的时候,没有意义的。确定一个方向要靠你对整个市场和用户的理解,去找出真正的点。你 取得用户反馈和初期反映只是用来验证你一 开始找到的那个点或者你的方法是对的错的,但是并不是让用户告诉你,你该去做什么。

还有很多的错误,比如说沉迷于低质量的增长,沉迷于堆叠式的增长,隐含的给自己定一些指标。 甚么叫堆叠式的增加,这也是来自于精益创业的方法,我开一个餐馆,将来是要做成麦当劳的,为了让这个餐馆每日营业额上升很多,中餐现在不够了,我再开一个早餐,早餐开完了之后,我发现这不行,我再增加菜品,怎样川菜,再增加粤菜,乃至不行我在园子里增加儿童乐园。可能是一点没错,你的每一步迭代或者你做出来的增量事情,都能让你的量获得一定的增长。但是这些增长本质上说没有任何的意义。刚才已讨论这个问题,你去找那个点是为了满足一个单独的需求,而你这样的增长某种意义上是自己骗自己,你可能解决了很多人很多的需求,把这个量累到这个程度,不可复制,第二不可扩张,只是把你的投资款和时间全部浪费掉了,还浪费掉你的创业黄金时期窗口。

我们自己的公司 “要出发”,在早期的阶段是挺小资的,想做一个比较贵的,针对酒店和旅行的购物行程,但是发现这事行不通,无论是购买频率,还是放在上客单价的购买,他直接把原来的东西全部扔了,阶段连自有流量都不做了,直接改成做周边游,并且为当时巨大的团购和社流量供货。

从根子里来讲大家要记住一件事,我们在早期阶段和天使阶段真正的目的是什么。 从根子里来讲,用我们的优势出发,切入点、打法,任何的这些东西没有不可以变的。

当然变本身是有很多的问题,这里面牵扯到另外一个问题,如果什么东西一方面说我们要坚持,一方面又说什么东西可以变的,这里面的平衡怎么办?我如果这边能给出一个标准答案,那人人都能成功了。但是这里面有一个大致的点, 千万不要做4五个尝试。如果你要尝试多个方向,一次多尝试一到两个。

第二个 进行每个尝试的时候,一次性的投入足够多的资源把它给打透, 由于在很多情况下你对一个打法不知道好不好,有可能两个可能性,一个可能性是它真的不好,另外一个可能性你做的根本就不够深,所以你压根不知道它到底好不好。这也是不要同时进行多个尝试的原因。由于你同时进行多个尝试,不能保证每一个尝试真正打透到那个点上。

有一点大家一定要记住,对于自己在天使阶段和 A 轮阶段,我们真的要干的事情是什么。每隔一段时间要三省五省,不要只是机械的堕入到日常的运行,我现在的市场和我现在的做法的瓶颈里面去,每隔一段时间就要深刻的思索和反省自己所有的打法。

如果易到在初期的专车市场里面,就非常注意 Uber、滴滴快的或者是摇摇招车的优势,并且仔细的思索,不是被动的应战,而是提前杀入这个市场,它不会是现在这个状态。反过来 Uber 是另外一个非常好的例子,他在 Uber Black 做的很好的情况下,非常主动的杀入 UberX,在别人还没有挑起红海的时候,主动杀入红海。所有这些东西大家重要的是时刻反省,尤其是在早期确定方向的时候时刻反省,你检讨完了不见得是要改,是有 90%的反省完了之后发现我做的是对的,不要改的,但别忘了时刻反省这件事。

后面还有一些其他的讲法,什么时候肯定你真的可复制,你找到了那个点,用什么标准,复制是什么样的概念,怎么来进行复制,还有竞争,怎么跟别人打仗,打仗的目的是什么,什么时候要斟酌垄断,这个可以放到以后再说。(完)

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